如果你認為公司管理由KPI轉為OKR便可成為下一間Google，你可能是忽略了一個重要元素，就是公司員工的本質。
先說說什麼是OKR
Objectives and Key Results (OKRs)，很多人以為是由John Doerr發明，但在2018年的 TED Talk 中，他已說出 OKRs 是他的老闆 Andy Grove 先提出，原則上 John Doerr 是把他發陽光大。John Doerr 為什麼可以把 OKRs 發陽光大，原因是他是早期google的投資者，擁有12%股權，更引入了 OKRs 的管理模式，使 Google 成為一間以創新為名的公司。(當年的google)
另值得注意的是 John Doerr 是 Computer Engineer，Google 也是一間成功的科創公司。那一位在香港賣菜的小商戶拜讀了 John Doerr 的 OKRs 一書後能否一定能建立一間新的 Google，這也是需要思考的問題。
OKRs 的誤解
市面上有很多書本講解 OKRs 是什麼？如何進行 OKRs ? 更會以"For Dummies"的方式去表達做到 OKRs 是很容易，Steps by Steps就可做到，事實上 John Doerr 在 2018 年的 TED 要做到 OKRs 不是一件易事，風別是 OKRs 當中的 objectives，如何定出一個合適的 objective 是極難，因為真正的 objectives 是指 direction，要構思出一個有價值及能執行的 direction 不是每個人能做到，特別是深信 KPI 的人。
90%的人仍深信KPI
這要說說 KPI 與 OKRs 的分別，有些人說 OKRs 當中也有 KPI，事實上 OKRs 中的 key result 與 KPI 是很指近，這也是基楚的管理學所必需。但 OKRs 會講求透明度及短期，這點是 KPI 做不到，也是兩套系統的分別。簡單是 KPI 多由上級制定 KPI 去衡量下級的工作表現，不是一個透明制度，沒有多大的討論空間。當管理上出現 peter principle時，胡亂制定無價值的 KPI 更會減低公司的效能。沒有充份的溝通是做不到 OKRs，同是不能在短期內作出傳變也做不到 OKRs, 不願轉變正正是香港教育制度，及產生出"不變"的人材的問題。
深信 KPI 的人是不願改變，深信努力讀書就可以有好成積，考試要跟syllabus，常問有沒有model answer，十多年的免費教育再加上大專的資格認可，便覺得自己是世界的大道理，不會思考世界轉得太快，學了的東西在真實世界是用不上。再要這類人去制定一套有價但的objective是極難，要他們制定一套對公司有價值的 objective 更是難上加難。
例如一個人要減肥，減肥是objective，KPI 是節食，但沒有加入做運動，那也是難達到目標。這說明要做到 OKRs 需要廣範知識，但我們本身的教育卻是追求 focus, 完成自己專業的範圍就可以，這是舊時代的思維，在2000時香港已推行教改，學會學習，迎合知識形經濟，可是香港的教改多以失敗為多，原因是教育系統的持份者都是深信 KPI，他們的 objective 是完成工作後出糧，升職加人工，教育好學生不是首要的 objective，輸出有用的人材更不會是教育工作者的 objective，因為這樣的 objective 太大，太難去 measure。
KPI 與 OKRs 都需要去 measure，創新如何 measure? 特別是沒創新能力的人如何在未知結果之前去 measure 創新。事實上能創新的可能只有5%，這也是 KPI 為什麼這麼受歡迎，因為 KPI 可保障不能創新的人的生計，必定有大量的支持者。
總結，公司能夠執行 OKRs 是可以創新，但首要條件是有創新的人材。政府及社會能否執行 OKRs，這不是香港的問題，在西方社會也有討論引入 OKRs 到政府及公營機構，但這些地方有足夠創新的人才嗎？社會也需要考慮照顧不能創生的人的生計，OKRs 可能只是個別創新公司的專利。
Sic Leung
UX Evangelist
Chairman of IxDC Hong Kong
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